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【消息】广州百货业涌动分拆潮图

发布时间:2020-12-25 19:32:16 阅读: 来源:种苗厂家

一波势头强劲的“主题店”分拆热潮却正在广州兴起

就在太古汇、万达集团运筹多年,准备以数10万平方米规模的巨无霸项目投身广州商业之际,一波势头强劲的“主题店”分拆热潮却正在广州兴起。

继百丽将鞋类产品从百货公司中分拆出来,开设旗下“人行道”后,8月中旬,一家将牛仔休闲服饰分拆以全新形象打造的“NOVO”品牌进入广州正佳广场试水;广州友谊分拆男装打造而成的“绅士馆”也在广州世贸面市。随着层出不穷的“分拆运动”,当地零售业业内人士认为,这种新的业态,在未来具有较大的潜力。

“分拆潮”

“这是市场细分到一定程度的结果。”广州商业总会秘书长罗志杰说。广州商业发展到现阶段,需要突破单一卖衣服的功能,消费者需要新鲜、多元化的选择。这些门店品类总量较少、商品数量不多;但它们的装修另类、定位非常准确,不是面向所有消费者,而是有针对性的群体。

记者调查了解到,一家面积在1-2万平方米的百货公司,包括男装、女装、化妆品、鞋类等在内一般有10多个品类商品,其涉及的品牌租户约有100-200个,其消费受众基本覆盖一家大小。而百丽的“人行道”有7000平方米,品类只有鞋这一种;NOVO市场总监孙墨也表示,NOVO广州正佳店有25个品牌,但品类仅涉及休闲牛仔、日韩女装女鞋、休闲服饰三条线,消费者也锁定在年轻受众。

“我在美国参观时见过很多类似的商店,严格来说,它还是应该被称为专业店业态。”谢仕平表示,相对于百货公司而言,这种商店是将百货公司中某一大类的商品进行组合,比如“人行道”全是卖鞋、玩具反斗城是玩具、丝芙兰是化妆品、NOVO是个别类型的服装、鞋和饰品;还有一些是家居、办公用品等,定位相近但店内的品牌不同。

“中国零售业最核心、也是发展最充分、最传统的业务就是百货。”广州楚睿商业有限公司董事长黄文杰说,但发展至今,中国的百货业已经出现两个趋势:一是向“大”发展,百货越来越“购物中心化”,它们面积不断扩大、功能不断丰富;二是向“小”发展,越来越“小而精”。

自1996年后广州零售业网点爆炸式发展,导致零售业态出现细分后,百货公司从上世纪90年代末已经开始出现“分拆”现象。第一波分拆浪潮出现在90年代末,超市、电器、家具等成为第一批被剥离出百货的业态。随后,以国美、苏宁为代表的家电专业店最早逐渐成熟。

百货公司第二波分拆的品类是体育品牌,2005年,广州天河城百货组建天河城运动营,将体育品牌商品单独剥离开设专门门店。与此同时,百丽旗下的涛薄运动城开始在广东扩张。目前,已进入正佳广场等多个购物中心的胜道则由世界最大制鞋集团———台湾宝成国际集团投资的香港裕元工业集团投资设立。

“流转较快的商品品类最早剥离百货公司,但到2008年后,穿着类商品开始迎来第三波分拆。”黄文杰说。而在这波分拆潮中,除了鞋、男女服装、休闲服等穿戴类产品外,以玩通天、玩具反斗城为代表的玩具类,以迪士尼为代表的儿童服装,以及以莎莎、千色店、丝芙兰为代表的化妆品类,甚至部分高端珠宝饰品等也成为分拆的对象。

成本逼宫

“一般的品牌打入市场多采用专卖店或者在大型百货中设专柜的形式,但是这些传统模式都有各自的缺点,比如专卖店的运营成本高管理难,而设专柜也会带来一大笔租金和广告费用。”中山大学管理学博士、零售学资深讲师陆剑宝认为,像人行道、NOVO之类的专业店业态则会节省一大笔租金、广告、管理等成本费用。

毋庸置疑,零售渠道日益高涨的成本也正成为品牌企业及经销商推动渠道改革的一股动力。一位长期关注这一领域的业内人士表示,中国百货自转向“联营扣点”的模式后,中国所谓的百货店角色的身份更像房东,以收取租金与商户分成为运营模式,其扣点最低比例已高达20-30%,另外根据品牌不同、区域不同,商场扣点率也是不一样的,每逢促销活动商场扣点率还会浮动,所以成本核算难度很大。“品牌企业及代理商进百货商场售卖商品,利润通常会比做专卖店少1/3。”而由于百货公司代为统一收银,其结算和支付需要一定时间,也会造成一定数额的应收款,占用品牌企业及代理商的资金,造成成本的增加。

百货店渠道的诸多不便和不利因素,促使一些手中握有资源的品牌企业及代理商开始尝试改变渠道途径。孙墨说,NOVO幕后老板是香港老板,在创建NOVO之前,该公司也代理REPLAY等其它品牌,其在牛仔产品中拥有很强的品牌资源。而人行道除百丽、天美意、她他和思加图4大品牌外,另有19个自营和代理品牌。这都成为这些品牌企业及代理商另起炉灶的筹码。

“这种业态还是一些刚起步的新品牌提升自己品牌效益的最佳销售渠道。”陆剑宝说。为使自身利益最大化,百货店通常采取末位淘汰制,将销售垫底的品牌清除出场,新兴品牌没有机会跨过成熟期。根据不完全统计,近几年被商场撤柜的品牌新品比例达到70%。

市场渠道的拓宽,将使品牌企业及代理商直接控制终端和现金流,同时为培育新品牌创造空间。因为多品牌、大面积的租赁商铺可争得与业主更多的谈判筹码,而不同品牌之间共生,无论是营销还是后续利润方面,都可以产生相互拉动的边际效益,从而缩短新品牌的培育时间。

软肋?

但“中国零售市场的细分还在发展阶段,不能一蹴而就。专业店业态在发展过程中还应注重定位与其它单品专卖店的差异、规模的大小以及与其它专卖店产品线的区别。这都是需要研究的课题。”上述业内人士表示,否则小百货就会变成大百货的翻版,资源重复而缺乏竞争力。之前广州正佳广场的季候风和lily百货也有过失败教训。

“这种专业店业态的竞争力还要进一步挖掘。”黄文杰说,为了不让对手模仿复制,这种主题店后续需要有自己的产品,比如通过买手买断某种产品,或者定制一些自由独有的产品,以形成差异竞争。不过,黄文杰认为,零售渠道的网络资源还有待进一步发展,而品牌企业的设计团队还要进一步成熟,上游供应链还有待继续压缩,在此基础上,目前从百货店中剥离出去的专业店业态还无法形成类似ZARA、H&M这样以下游流通环节为主导的生产体系,“未来广州的专业店业态有可能逐渐发展成为百货和快时尚的中间状态。”

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