目标成本在工程总承包项目管理中的作用-【新闻】

目标成本在工程总承包项目管理中的作用

建设工程项目总承包可以有效控制项目投资，保障项目质量，提高项目执行效率，缩短项目建设工期，为大型工程项目所推崇。但目前现状是：工程建设市场供给大于需求，工程总承包商的利润被一再压缩；加上行业粗放的成本管理模式，刀片利润已经严重影响了工程总承包行业的健康发展。

  在全球建筑工程市场全面转变为买方市场的背景下，工程总承包商的利润被一再压缩。如何在竞争性市场价格条件的约束下，获得合理利润，加强工程总承包项目的成本管理显得尤为重要。本文通过对“目标成本管理法”的原理及应用介绍，旨在推动工程总承包项目成本管理不断深入，共同提高行业利润率。

  建设工程项目总承包可以有效控制项目投资，保障项目质量，提高项目执行效率，缩短项目建设工期，为大型工程项目所推崇。但目前现状是：工程建设市场供给大于需求，工程总承包商的利润被一再压缩；加上行业粗放的成本管理模式，刀片利润已经严重影响了工程总承包行业的健康发展。

  如何加强项目成本管理，保障项目利润，一直是工程总承包企业孜孜追求的目标。项目成本管理模式因此而不断创新。

  下面我结合工作单位的实际情况，介绍“目标成本法”管理模式的应用，以推动工程总承包项目成本管理不断深入。

  目标成本管理法及其优点

  目标成本管理法起源于日本，其背景是全球市场由卖方市场向买方市场的全面转变。在买方主导的市场大环境下，卖方企业要获得合理的利润，就必须采取一切可能的措施将成本控制在目标成本范围内。

  目标成本管理法就是确定目标成本以及围绕目标成本的落实而开展的一系列成本控制活动的总称。其核心管理程序主要包括以下三个阶段：

  第一阶段：在市场调研、工程项目特性分析的基础上，根据竞争性市场价格，考虑企业必要的利润，设定目标成本限额。

  第二阶段：组建跨职能团队并运用价值工程分析技术，将目标成本嵌入到项目设计、工程规划、设备材料采购等过程控制中，使项目设计方案符合目标成本的要求。

  第三阶段：将设计好的项目方案投入到工程建设过程中，通过建设过程的“持续改进策略”，进一步降低工程成本。

  目标成本管理法将降低成本的重点放在项目研发、规划与设计阶段，在项目设计之初就将成本控制放在首要位置，实现了源头上控制成本，抓住了成本控制的关键。这是一种在竞争性市场价格条件下实现既定利润的成本管理方法。在目前建设工程行业的买方市场大环境下更具有实用性和可操作性。

  工程总承包项目目标成本管理法的应用

  （一）工程总承包项目确定目标成本的基本逻辑：在竞争性市场价格条件约束下，结合企业特定的竞争战略，确定项目的合理利润，倒推出目标成本限额。

  （二）实施目标成本管理法的关键是如何用目标成本约束工程项目设计，将成本限额细化落实到项目设计方案中。

  工程总承包项目建设的特点是以工程设计主导，采购、物流、土建安装等环节密切配合。项目设计环节决定了项目工艺流程、设备选型、材料用量、土建安装工程量等，项目建设成本的80%~85%都是在设计环节就已经决定了。而目标成本约束下的工程设计不仅仅是设计一个部门的事情，它需要以项目为单位，整合市场营销、预算、采购、物流、项目管理、现场项目部等部门专业人员组建成跨职能团队，综合运用价值工程分析技术来指导工程设计。

  市场营销部门与项目业主签署工程总承包合同后，应及时组织跨职能团队进行合同交底，详细阐述前期调研的项目基本概况，如地质、地貌、资源、法律、税收政策等，业主的主要建设要求等。

  根据第一阶段确定的项目目标成本，分解下达设计部门最高设计限额。设计部门综合考虑项目实际情况及业主的约束性要求，合理优化工艺流程组织，在最高设计限额下组织项目施工图方案设计，经跨职能团队成员交互评审，业主审核确认，报公司管理层审批后确定项目施工图方案设计概算。

  设计部门以审批后的项目施工图方案设计概算为依据，组织跨职能团队运用价值工程分析技术，组织开展交互式的项目施工图设计，落实目标成本限额，确定施工图预算。

  设计部门充分考虑业主建设要求，平衡设备材料的功能、性能，提出工艺设备选型的建议方案，交由采购部门、现场项目部等部门进行询价，根据反馈的成本信息，不断综合平衡设备材料采购成本与性能质量，并适当微调设计方案，最终确定设备材料选型最优方案、设备材料清单及采购方案，落实设备材料成本限额。

  设计部门根据现场地质勘探实际情况，在满足工程项目安全性和设计技术规范的前提下，统筹工程规划，优化、调整工艺流程布局，合理降低现场土建安装工程量，落实土建安装成本限额。

  设计成本在工程总承包项目成本构成中占比最低，但是设计绩效的好坏直接决定了项目的成败。企业在组织工程设计时，一定要贯彻控制成本的设计理念，推行限额设计。建立起优化设计产生的成本节约绩效让设计人员分享的机制，以提高其开展设计优化的积极性和创造性。

  （三）工程项目建设过程中的持续成本降低

  工作分解结构（WBS）是项目成本控制的关键，沿着工程项目建设关键路径，合理界定项目范围、工作活动内容、结构层次及相互逻辑关系，明确可衡量的最终交付结果和项目进度计划。通过工作结构分解，将工程项目分解为多层次结构的工作任务包，然后将目标成本限额分解到每个工作任务包，明确到每一个责任人。建立项目目标成本控制经济责任制，严格考核，奖惩到位。

  设备、材料成本占项目成本的比重较大，且直接影响到工程项目性能及质量，可通过大规模、集中化招标采购，在保证设备、材料质量的前提下，合理降低设备、材料采购成本。

  配合项目执行进度计划，科学编制货物物流组织方案，以满足项目执行进度需要。集中招标采购，合理选择物流供应商，以规模优势降低单位物流费用；科学组货配货，降低货物容积比，进而降低总体物流成本。

  建安成本的控制潜力最大，项目经理部通过优化施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各施工单位协调有序地作业。严格执行周转材料、大宗材料消耗定额管理，杜绝积压、闲置、浪费，控制项目非生产性开支，持续降低项目建安目标成本。

  目标成本管理法需注意的问题

  （一）企业合理利润的确定

  在工程总承包价款既定的前提下，目标成本的高低取决于企业需要的合理利润。而项目利润的确定取决于企业采取的特定竞争战略。通常可以采取两种方式确定目标成本：

  采取相对激进的方法确定目标成本，人为地调低目标成本，增强目标成本对工程设计过程的“硬预算”约束力，并辅以实现目标成本的“激励”，促进实现目标利润。适用于企业工程项目管理经验相对薄弱的情况，以提高目标成本的约束力。

  采取相对宽松的方法确定目标成本，为工程设计提供相对较多的备选项，以提高工程设计的灵活性。适用于企业工程项目管理经验丰富，以提高项目管理人员的灵活处置能力，提高项目利润。

  （二）跨职能团队作用的发挥

  目标成本管理的有效实施必须以高效的组织结构作支撑，组建横向的跨职能团队，发挥团队成员的知识经验优势，是实现目标成本管理目标的必然要求。跨职能团队要自始至终地对工程设计、项目执行的全过程负责：既包括在施工图方案设计概算、施工图设计预算过程中，跨职能团队协作，提高设计效率，落实目标成本限额；也强调在项目执行过程中的采购、物流、土建安装业务的分工协作、整体推进，持续降低项目执行成本。

  （三）价值工程分析技术的应用

  在目标成本管理中，价值工程主要应用于工程设计，旨在权衡“工程价值”与“工程成本”之间关系，通过工程设计最大化工程价值的同时，将工程成本控制在目标成本范围内。

  利用价值工程进行工程设计，主要包括两个方面：

  1、以业主需求为导向利用价值分析指导工程设计。企业在工程设计过程中应高度关注业主对工程性能、质量、成本等的期望，平衡工程性能与成本，以目标成本为依据开展工程设计。

  2、工程的设计分析

  通过对各种不同备选设计方案的比较，对各种方案的工程性能、功能、成本水平等进行测试，以选择出最符合业主需求、同时未超出目标成本的设计方案。

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