通过互联网建立协同组织要点分析

协同管理并非是协同软件的专利，目前市面上主流的HR软件、CRM软件都在往协同化方向发展，ERP本质上也是基于业务的协同，是更刚性的协同。

协同强调人与人之间的协作，其实质是人与事、事与人的连结，人与人之间的协作有了事件或者任务才能有实实在在的内容，从而构成沟通、共享的信息基础。

如果仅仅是人-事-人的结构，难免就成了社区的SnS互动了，或者和电子邮件没有差别，显然协同软件不应该是这样初级的，其差异化就在于，协同软件是基于人的，而这里的人是基于组织的，故如何描述协同的组织和组织中的人，是协同管理软件的基础任务，是整个协同应用的组织管理基础。

致远经过多年的研究，在这方面有一些心得，应用到了致远的协同管理软件A8,A6,A3，其原则就是要构造协同中人与人之间的连接关系，包括强连接、弱连接和中性连接。

强连接关系通过组织的部门架构、单位架构描述，这是所有组织科层制金子塔结构的基础，构造了人在组织中的稳定结构，加入岗位的描述，从而对人的职责，能够做什么活动进行描述，形成了组织中人的上下级、同级的基础描述，也是人在组织中存在感满足的基础，就组织行为学来看，人在企业、政府组织中的部门、职级、岗位，描述了人是“体制内”的有职位的人，是组织中社会结构的基础描述，也是制度执行、业务审批的基础架构支撑。

除了这种强连接结构外，在组织中经常会有各种以完成各种任务为目标的项目型组织、动态团队(经常成为工作组，在致远软件中描述为系统组)，这种结构比部门、职务结构弱一些，但在组织中依然是正式的结构，可以称之为中型连接强度的组织，项目组、系统组(如工会、企业中的科学委员会)具有正式的结构，有负责人、正式成员，还有关联的支持者、协作者可以成为关联人员，这种结构是组织行为学研究的主流结构，被称为团队(TEAM)，团队的三要素有目标、任务(也称为活动)、人，在协同软件中团队成员共享规范、业务信息、任务、计划和日程安排，以便相互协作，同时相互之间经常沟通、留言，分享工作成果、经验和教训，成为强有力的协作团队。

除了以上两种结构，日常工作中，我们还经常对工作任务、业务目标、工作困惑，甚至是知识、问题向他人发起求助，就工作中的资源短缺、任务执行向领导、同事求助，这种一事一议的请求方式，以解决单一目标、任务的问题为基本诉求，需要获取一人、多人的帮助的形式，在致远软件中叫自由协同，其实质就是一个高度零时的、动态的团队，以单一的业务问题解决为基本诉求，当问题解决或者强制关闭，则团队的协作就结束。这种高度动态的团队，其基础的结构是人-事-多人的结构，而且后续的多人针对问题的解决，还可以拉入更多的人进来，以求得问题的有效解决，这种高度动态的团队结构，特别像是一次基于互联网的问题讨论、评价，是高效解决临时、简单问题的有效手段，其团队的结构具有零时性、聚向目标、多人、即时特性，是弱连接的动态团队结构。

以上介绍的是协同团队的基本的三种形式，而由于互联网的随时、随地的特性，这三种团队形式其实可以跨越组织的架构，引入组织外部的人员，形成更大范围的协作团体，由于已经打破了传统的组织结构的观念，致远软件定义为泛组织的结构，即引入外部人员进入团队内部，形成基于任务目标、业务、管理的多种协作模式，这就形成了组织与咨询机构的管理协作、业务咨询协作，与产业链的上下游协作、跨团队横向协作等结构。

针对大型组织，通过集团化结构描述，形成按业务线条、区域、组织文化特征等多种结构的复杂的多单位业务协作模型，就形成了更为复杂的结构，致远软件在这方面的探索实现了战略管控、业务管控、财务管控等几种基础模型，取得了不错的效果。

经过多年的探索，也发现比较重要的陷阱，值得注意：

1)关于矩阵模型、H型组织结构，以及其他复杂的组织模型的变种结构，很多ERP软件、HR软件都有复杂的描述，但这种结构并不适合于协同组织，这是缘起于协同组织是为了解决协作问题，而不是复杂的业务核算，也不是与政府打交道需要以财务、税收需要的法人机构，这就违背了协作的初衷，既是组织模型描述过于复杂，也不利于协作的简单、高效;

2)关于人员的访问权限：需要精巧地设计人员之间互动的规则，如跨职务级别的访问，在很多单位是受限制的，这是保护领导者不被正常打扰，从而保证组织稳定、健康的基础。而在团队、部门中这种结构就不合适，因为这时强调的是协作，而协作的基础是信息共享，是能够互访。

3)多组织的业务结构。最近在拜访客户时看到一类应用，知识的分类与管理通道，有部门型、专业性、事务型三个分类，这种结构是有价值的，但如果每一种结构的树形深度过深，则容易陷入复杂的组织业务模型的设计与实现的怪圈，因为树状目录结构是一种指数级的复杂性，限制在有些特定的应用场合是有价值的，而组织、团队结构作为基础结构支撑，则应该去繁就简，而不宜过度复杂。

4)职务级别的设置。在实际的客户实践中，发现很多单位的职务级别非常的深，有些高达30多级，实在有点多余反而不能有效描述组织的层级关系，是管理基础不扎实的典型表现，一般不要超过10级吧，特别一点15级也应该足够了。

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