内部创业让员工成为内部企业家

发布时间：2020-02-10 19:56:33 阅读：次来源：种苗厂家

身为欧特克的经理，丹比每天不是不停地发号上下沟通过程中的各项命令和信息，也没有将工作关注于采购更多能提高效率的电脑或者类似的事情。

她走了一条和大部分中层管理者完全不同的路。她先是找到一家叫Granta的公司，该公司拥有一个庞大的数据库能显示各种不同材料对应的环境特性。然后她又设法说服公司的软件工程师和产品经理在传统的设计桌面上创建一个新的工具栏。

这个工具栏可用于设计机械物体、三维建模等，更重要的是它还能显示设计工程师在设计过程中作出的每个变化所产生的环境影响和成本影响。

这至少产生了两个影响。首先欧特克的软件对那些关心环境的终端用户变得更有吸引力，同时这也意味着全球80%使用其软件的工程师们在设计时不仅要考虑结构和成本，也要做出更为环保的设计决策。

在这个过程中，丹比不像是传统意义上的中层管理者，而是完全担任起了公司内部创业家、企业家的角色。事实上，如今在全球不少领先的大公司里均设有内部创业机制以保持公司的创新性，它的重要性不言而喻。

但内部创业要获得成功也并不那么容易。这也正是首次提出“内部创业”概念的吉福德·平肖三世(Gifford Pinchot Ⅲ)在接受《第一财经日报》专访时特意讲述上述故事的目的。他强调：“跨组织工作进入几乎每个内部创业的项目里，像丹比一样的中层管理者不得不跨越界限去完成一件事情，这非常不容易，但这也同时说明公司内部作出推动创新承诺的重要性。”

跨越界限捆绑各组织

作为企业的一种实践，内部创业意味着以正式或非正式的方式来激励和支持内部创业者。而内部创业者通常在没有被要求的情况下进行创新方面的活动，他们通过勇敢和持久的行动，将创意变成有利可图的现实，因此内部创业者是公司内部的企业家，他们为组织的目标、为雇主的利益而服务。

在过去的五年里，3M的内部创业者“生产”出许许多多新的产品，其销售额的30%都来自这些新产品。

在吉福德看来，内部创业适用于各类公司，但大公司尤其需要内部创业者以此来保持公司的创新性和灵活性。内部创业者在掌握一些诸如从失败中学习、快速地重新设计、节俭的方法、尝试直到成功等动态的创业管理方法便会增加企业的发展潜力，不然，企业只是一个静态的组织。

而内部创业者在得到信任他们的经理的支持、帮助指导、保护以及资源来取得发展并找到自己的成功之路。在这个过程中内部创业者还不必承担与创业失败有关的风险。

但内部创业该由哪些人发起和推动?许多人会认为企业最高领导层的意识形态至关重要。但吉福德认为它们必须由中层管理者和一线管理的人员发动并支持，因为今天公司所需创新的十分之一，公司的最高管理层都没有时间来倡导和支持，而进入创新的时代，中层管理者很重要的角色就是倡导并支持创新。

那么对于这些内部创业者的中层管理者而言，他们需要做什么样的准备?

吉福德指出：“内部创业意味着他们的工作内容已发生变化，更多地在于跨越界限将各组织捆绑起来，经常需要处理超越权限的问题，需要通过跨部门地说服和共享来解决问题。”

因而此时中层管理者要学会“要求帮助”。在将一个共同的愿景定义得更为具体和长远并想使之成为现实时，中层管理者需要主动而谦卑地要求帮助，比如“我大概看到我们必须走向哪里，但我需要你的创造力来指明我们如何才能到达”，并表示对他们所有贡献的感谢。

但在跨越界限的情况下，很可能此时中层管理者发布的命令不被执行。此时需要做的第二项准备就是吉福德所说的：“发动并组织一个团队或者联盟，以此来影响其他人，让他们明白需要做什么。但这需要时间，无论是与团队合作还是保护他们免受那些官僚领导层的怒火，发起一个团队都需要时间。”

转变角色建立稳定的核心团队

即便是做足了上述的准备，也无法保证内部创业的成功。如何才能确保内部创业的成功?

吉福德认为很重要的一点就是：角色转变。人们需要逐渐淡化他们个人的职位角色，同时他们的项目团队意识要不断增强。因此，他们需要优先为整个项目团队着想，而不是他们个人的职位。

在一个传统的组织里，团队往往因受到来自竞争对手的压力而着手一个内部创业的项目。于是展开各项工作：市场调查配合市场营销，产品制造与市场调查同步等等。

但如果团队没有得到授权，作为团队的领导便开始思考跨部门的运作，这时一些领导会说：“你以为你是谁，你是市场部的人，你怎么把所有的活都推给制造部。”而他们这样的行为便阻止了团队的成功，给团队设置了障碍。

在下次团队会议时成员会说：“嗯，我同意，但实际上跟我的老板汇报过后，他不能同意。”于是该团队只得再次重新开始。在吉福德看来这种模式对项目团队和企业的创新是极具破坏性的。

因此为确保企业内部创业的成功，吉福德提醒企业各部门的领导和管理者：“当一个项目团队开始运作时，你们需要信任这个团队的人们，你们要看到团队有正确的人，然后信任他们能做好他们的工作。”

此外，吉福德发现一个好的项目团队由一个具备持续性的核心团队组成。这个核心团队的成员保持固定。然后核心团队有许多周边的网络成员，根据团队的需要而去变动。通过保持一个一致的核心团队，公司可以保留项目的所有“知识产权”。

许多大大小小的组织在过去能够产生足够新的产品和服务，这速度至少和旧有产品被自动化、陈旧和竞争淘汰来得一样快。这些组织是如何激励出这样的创新文化的?身为班布里奇(Bainbridge)商学院的创始人，吉福德过去研究了11种内部创业文化的成功因素。

这些因素包括明确的愿景和战略、专注于顾客、重视实验并承担风险、自由可支配的时间、授权的项目团队、激励创新的规则、跨组织沟通等。但创新不仅仅是创造力，创新取决于那些像所有者或企业家一样来对待自己工作的人，即便受雇于一个大的组织，他们也会将更多更好的想法付之于现实。

“企业里如果没有广泛存在的创业精神，没有许多团队的员工朝着一个更大的梦想努力使之成真，公司就会陷入旧的困境，逐渐衰亡。”吉福德说。