宋志平中国建材绝非纯而又纯的央企-【新闻】

宋志平：中国建材绝非“纯而又纯”的央企

所谓“纯而又纯”，是指单一的所有制形态。在宋志平眼中，罗纳德·哈里·科斯理论中那种产权清晰界定的、所有制形式单一的企业样貌已成为历史，而走出这段历史，中国建材用了整整10年。“任何纯而又纯的所有制都会有问题，我们不要做纯而又纯的老国企。”宋志平说。

中国建材董事长 宋志平

在吴敬琏、陈清泰“二老”走央企的故事中，中国建材无疑是一个传奇。

在紫竹院南路2号那栋其貌不扬的浅棕色小楼里，中国建材的全称与Logo低调地掩映在大门旁。如果不是有意寻找，相信很多人都会在不经意间，与这个完全竞争行业的央企传奇轻轻擦肩。

10年前，中国建材的营收仅为20亿元，以积重难返的老国企面貌，在竞争激烈的普通装饰材料行业中举步维艰；10年后，中国建材以2000亿元的营收两度进驻世界500强，稳坐全球建材第二把交椅，成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。

5年前，在东南区域“不产一两水泥”的中国建材大规模步入集中度低、产能过剩、恶性竞争、一片混战中的水泥市场，端出“三盘牛肉”诚待民企，成就“汪庄饮茶”的佳话，重组国内水泥产业格局；5年后，中国建材赢得淮海、东南、东北、西南“四大核心战略区域”，水泥产能超过3亿吨，一跃成为全球最大的水泥制造商，推动水泥产业的实践亦成为哈佛商学院的经典案例。

五年又五年，弹指一挥间，却是一家企业披荆斩棘、开疆拓土的沧桑变迁。而这个传奇所印证的，正是中国建筑材料集团有限公司董事长宋志平“央企市营”的理念。

为探索央企市场化经营之路，2012年冬，记者走进这家距离市场最近的央企，对话传奇的缔造者，同样也是2012中国经济年度人物的获得者—宋志平。

一个公式，改写一段历史

“任何纯而又纯的所有制都会有问题，我们不要做纯而又纯的老国企。”宋志平说。

所谓“纯而又纯”，是指单一的所有制形态。在宋志平眼中，罗纳德·哈里·科斯理论中那种产权清晰界定的、所有制形式单一的企业样貌已成为历史。而走出这段历史，中国建材用了整整10年。

“市营”前夜的中国建材，曾规规矩矩地作为计划经济的一部分存在，从规划、立项到管理体制、结构特征、社会定位、职工理念，都与市场经济格格不入。因此，当上世纪90年代末改革大潮来袭时，中国建材不得不拖着一身“老国企病”，应对国家不再注资、银行停贷的窘况，游走于破产边缘。

回顾这段历史时，宋志平很感慨：“我们是一家底子薄、基础弱的国企；没有捧过金饭碗，而是一开始就面临全方位的竞争。曾经那么落魄、失败，痛定思痛，才发现除了勇敢迈向市场，没有任何后路。”

正是没有了退路，才有了置之死地而后生的“央企市营”。

“所谓‘央企市营’其实不难理解，就是在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，实现央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性成长。”在宋志平的理论体系中，“央企”指公有制性质和社会作用，“市营”指经营模式和经营方法。

如果用一个简单的方法来说明“央企市营”的经营理念，那就是宋志平的经典公式—“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。这个理论中，“市场化、公众化”这个核心似乎不难理解，但实践起来却是别样艰难。

流动资金缺乏、管理政企不分、人才机制固化……风雨飘摇的中国建材，亟待机制、体制等多重维度的挣脱桎梏与改革的大刀阔斧。

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责权破茧

“非国有多元股东的进入，将大大有助于强化产权约束和所有者对企业的督导。”国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏指出。

宋志平的实践印证了这一点，被并购后的民营企业家在重组后的企业中少量持股，同时也转变为企业的职业经理人，“他们经商多年并不缺钱，到了中国建材后开着自己的奔驰宝马天天早出晚归地干，他们一方面实现了所有者对企业的督导，另一方面，也在央企找到了人生的新意义。”宋志平说。

事实上，以进退调节的方式优化股本结构，实现了公有制与市场经济的充分有机融合，这是中国建材向市场化、公众化方向迈出的重要一步，也是宋志平“央企市营”理论体系中的重要一点。

“国企改革，不从企业制度着手作出根本解决是不行的。”吴敬琏说。国企改革仅在资本层面的建设还远远不够，与之相配套的现代企业制度、运行模式的建立，亦呼之欲出。在中国建材，这一点就是要破解政企不分、大企业控制力不足两大制度难题。

“董事会就像一把刀，解决了政企不分的问题。”董事会体制的建立和完善，令宋志平信心满满。“中国建材的董事会空前成功，并且要坚定不移地走下去。”

不过，作为中国建材的核心管理体系，董事会成功并不是一蹴而就的。在所有权与经营权缠绕的过去，央企被视作政府的附属，屡屡在国际竞标中失利。而作为“百户试点”的第二批企业，中国建材也曾组建过董事会，但那种“一套班子、两块牌子”高度重合的董事会只流于“改革”的形式和口号，并没有发挥出真正的作用。

中国建材实行了所有者与经营者的分离，建立了规范的公司制与法人治理结构。在“国资委—央企董事会—央企经理层—全体职工”的委托代理模式下，明晰了各种角色间的界限，作为所有者的国资委单纯行使出资人的权力，进行资产层面的监管，而作为经营者的董事会则受国资委委托，直接处理主业项目决策。由此，真正实现了政企分开，董事会也才真正拥有了行使职能的责权。

然而中国建材的董事会改革并未止步于此。国资委推行的董事会试点工作，规避了“一言堂”式的董事会泥淖，中国建材的董事会引入外部董事机制，聘请社会精英出任董事，不仅起到了内外制衡，更进一步推动了董事会决策的独立性与积极性。中国建材目前共11位董事，其中6名是外部董事，分别是来自银行、投行、律政等各个行业的高管。对此，宋志平说：“现在的董事会不是一个虚的、可有可无的橡皮章，而是真真正正在运作，我觉得这一点要充分肯定。”

作为一家资产千亿的集团，中国建材旗下有600家子公司，13万多名员工，靠什么来统一管理、规范职能？通过联合重组做大的企业会不会轰然倒下？如何避免“大企业病”？企业会不会大而不强？

“这些问题归根到底，是如何解决企业的控制力。”在宋志平看来，“企业出现问题，第一行权乱，第二投资乱，一定要把管控做好。”

为规避上述提到的、可能出现的大企业弊端，宋志平提出了“格子化”管控，其中“治理规范化”与“职能层级化”是两项重要内容，直指“行权”与“投资权”的难题，增强了集团控制力和风险防范能力。一方面，强化董事会在战略规划、重组整合、业绩考核、风险控制等决策层面的重要作用，使之真正成为公司在竞争中成功取胜的战略性力量；另一方面，将投资中心、利润中心、成本中心根据职能分类，形成明晰的层级管理方式。“格子化管控体系就像把巧克力放在不同的格子里，相互之间就不粘连了，”宋志平形容道。

“管理企业要有一套‘工法’，确保大企业运转有序。否则这么大的企业，分分钟就乱了。”宋志平感慨道。格子化的管控模式保障了中国建材的长效整合、管理规范、秩序井然，使其真正成为具有强大竞争力的市场主体。

国企改革的深刻意义，就是塑造市场主体、解放生产力。在今天，这依然是关系国家经济社会发展全局的重大命题。

10年，从打破固化国企概念、引民资入场，到实现政企分离，再到管控模式的建设与完善。可以说，由中国建材打造的“央企市营”传奇，是宋志平倡导的“渐进式”国企改革的一个有益尝试，也是央企建立现代企业制度，调整与政府、与市场关系的一个缩影。

而今，进入深水区的改革，定将带来更多未解之题。陈清泰认为，“深层次的改革已经转向国有经济结构调整和企业制度创新。国有经济的结构调整，不是以行政的力量改变一个个企业的业务结构，而是国有资本布局的动态优化。”

面对不断变幻的市场，企业调整必须步步紧跟，中国建材“央企市营”的探索之路亦仍在继续。正如宋志平所言，“在中国改革浪潮中充分市场化，用市场的机制改造自己，运用市场的规律做大做强，中国建材要在市场化过程中完成再造和重生。”

2006年3月23日，风风火火的路演之后，港交所终于敲响了中国建材的上市鸣钟。此后，集团从资本市场募集了110多亿港元，完成了资本的市场化，被誉为摩根士丹利保荐最成功的IPO。

充足的资金让联合重组成为可能。2006年起，中国建材按照市场化方式大举推进行业整合，共吸纳500余家民营、外资、地方国企等多种不同形式的所有制企业，并退出其中近300家劣势企业，主要业务版块形成了在全国、亚洲乃至全球的强大规模优势，成为中国建材行业具有相当影响力的排头兵。

管理决策机制同样面向市场，公司建立国资委推行的外部董事占多数的董事会运行机制，推行职业经理人制度，通过社会化、市场化方式选拔董事与经理人，形成了用工制度、分配制度和干部人事制度与市场经济无缝对接。

10年间，中国建材集团依照市场规律开展企业运营，总资产从123亿元增至2075亿元，增长15.8倍；利润从1.8亿元增至158亿元，增长89倍，年均复合增长率达到65%。稳居中国建材行业百强首位，成为“央企竞争型企业的发展典范”。

在调研座谈会上，听到中国建材的发展历程，陈清泰说：“现在社会上对国有企业的争论很多，不要去争论，对于企业来讲，应该打破所有制，实实在在地通过市场的办法找到自己的定位和发展的方向，做大做强。通过这次调研，感受到中国建材集团在结构调整和企业制度创新两个方面都取得了重大的突破，积累了宝贵的经验，对企业改革发展来说具有典型性，很有总结的价值。”

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进退有度的资本实践

被誉为“国企改革元老”的陈清泰认为，“国企改革已转入国资改革，在市场经济条件下，国有企业改革的一个重要途径是大力发展股份制，通过引入新的投资者，改变企业所有者结构和经营管理机制。”

对于中国建材而言，这场发轫于资本层面的改革实践，可以回溯到2007年，西子湖畔汪庄饭店，那场“波澜不惊”的传奇冒险。

彼时，东南区域水泥市场上甚至没有中国建材的影子，而中国建材却要成为行业整合者，这场“虎口拔牙”的谈判，貌似一个笑谈。然而，在宋志平提出“为民营企业保留一定股权，用公允的价格谈合作，将民企老总聘为职业经理人”的政策之后，情况发生了逆转。这优厚的“三盘牛肉”，让当时占据南方水泥市场半壁江山的四家民企欣然接受；多赢共生的解决思路，更令中国建材赢得了行业整合重组的主导权。

弹性的持股机制和宽容的企业文化，成为吸引民企老总的先决条件。时任虎山水泥集团董事长的张剑星对此感慨道：“中国建材的联合重组不是‘拿钱走人’，而是平等共享。我们原企业原班人马几乎全部留下了，因为我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东，分享企业未来发展的成果。”

在中国建材，这种“你中有我、我中有你”股本互渗的结构，被宋志平归纳为“产权多元化”，具体落实于“七三原则”。即：在股份公司里中国建材的底线是持股30%，保持第一大股东和相对控股的地位（“正三七”）；而下面的子公司，则通过权益融资实行股份制，70%由股份公司持有，30%为社会出资人所有，股东包括PE、行业投资者以及被收购企业的老板（“倒三七”）。

通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，中国建材形成了一套自上而下的有效控制体系。这既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造与提升等环节的积极性。

更为重要的是，在完全竞争性领域吸引民资进场，证实了用少量国有资本撬动大量社会资本共同发展的有效性。正如国务院国资委研究中心主任李保民所言，“在盘活存量资产的过程中，民营企业参与进来，为‘钱从哪里来’的问题，提供了非常好的基础。”

在宋志平看来，这种动态的股本进退机制，还是国有资本普惠于民、救市于危难，承担社会责任与政治责任的体现。“股权的多与少、进进退退要常态化。如果企业经营得很好、利润很厚，国家可以退出一些，让股民分多一点；如果哪一天大家都认为这个行业不好，国家可以买进一些，支持企业渡过难关。”

“‘央企市营’绝不是搞私有化，而是倡导央企控股的产权多元化，私有化不是、也不应该作为央企市场改革的选项”，宋志平强调，“进退有序的同时，立足点同样重要”。

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